Construir uma empresa ao longo de décadas exige suor, renúncias e uma dose considerável de coragem. Mas o que acontece quando chega a hora de passar o bastão para os filhos? Infelizmente, presencio com frequência patrimônios inteiros se desfazendo não por falta de capital, mas por falta de preparo.
A sucessão empresarial é um dos momentos mais delicados na vida de qualquer empresário. É quando o legado de uma vida inteira pode se consolidar, ou ruir. E os erros cometidos nessa travessia costumam ser silenciosos, quase imperceptíveis, até que seja tarde demais.
Neste artigo, compartilho os cinco equívocos mais recorrentes que tenho observado em quatro décadas de advocacia. São armadilhas que, com planejamento adequado, podem ser evitadas.
1. Confundir Afeto com Competência
O primeiro erro e talvez o mais doloroso, é acreditar que o amor pelos filhos automaticamente os qualifica para assumir a gestão do negócio. Não se trata de desamor. Trata-se de lucidez.
Tenho visto empresários entregarem posições estratégicas a herdeiros sem qualquer avaliação prévia de perfil, vocação ou preparo técnico. O resultado? Decisões equivocadas, conflitos internos e, não raro, a perda de colaboradores valiosos que não aceitam subordinar-se a uma liderança improvisada.
Vale observar que preparar um sucessor é um processo que leva anos. Exige formação, vivência em diferentes setores da empresa, mentoria externa e, sobretudo, humildade para reconhecer limitações. Filho não é sinônimo de sucessor. Filho é filho. Sucessor se forma.
2. Postergar o Planejamento Sucessório
“Ainda tenho tempo.” Essa frase ecoa nos corredores de empresas familiares como um mantra perigoso. O empresário, absorvido pela operação diária, adia indefinidamente a estruturação da sucessão. E então, um evento inesperado, uma doença, um acidente, uma partida prematura, transforma o que deveria ser transição em tragédia.
Sem planejamento, a empresa fica à mercê de inventários judiciais intermináveis, disputas entre herdeiros e uma tributação que pode consumir parcela significativa do patrimônio. O ITCMD, por exemplo, varia de estado para estado e pode representar um golpe severo nas finanças familiares quando não há provisão adequada.
Planejar a sucessão não é preparar-se para morrer. É preparar-se para que a vida da empresa continue, independentemente de quem esteja à frente.
3. Ignorar a Governança Familiar
Empresa familiar sem governança é como navio sem leme: navega ao sabor das ondas, até que uma tempestade o afunde. E as tempestades, nesse contexto, costumam ter nomes próprios, ciúme, ressentimento, vaidade, disputa por poder.
A ausência de regras claras sobre quem decide o quê, como os lucros serão distribuídos, qual o papel de cônjuges e agregados, e como resolver impasses transforma reuniões de família em campos de batalha. E quando a guerra se instala dentro de casa, o patrimônio é a primeira baixa.
Implementar um conselho de família, estabelecer acordos de sócios e definir protocolos de entrada e saída de herdeiros no negócio não são burocracias. São salvaguardas. São a diferença entre perpetuar um legado e assistir à sua destruição.
4. Tratar Todos os Filhos de Forma Igual na Empresa
Justiça não é sinônimo de igualdade aritmética. Esse é um princípio que muitos empresários custam a compreender. Na ânsia de não criar distinções entre os filhos, distribuem quotas igualitárias, cargos equivalentes e poderes simétricos, sem considerar que cada herdeiro possui aptidões, interesses e comprometimentos distintos.
O filho que dedicou vinte anos à empresa não pode ser equiparado, em termos de gestão, àquele que seguiu carreira diversa. Fazer isso é premiar a ausência e punir a dedicação. É criar um ambiente de ressentimento que, mais cedo ou mais tarde, explodirá.
A sabedoria está em diferenciar o que é patrimônio do que é gestão. É perfeitamente possível, e muitas vezes recomendável, que todos os filhos participem do patrimônio, mas que apenas os qualificados participem da administração. Separar propriedade de gestão é um dos pilares de uma sucessão bem-sucedida.
5. Não Preparar a Empresa para Funcionar sem o Fundador
Este é, talvez, o erro mais sutil. O empresário constrói um negócio tão dependente de sua figura que, sem ele, a engrenagem simplesmente para. Clientes que só negociam com o dono, fornecedores que só confiam no fundador, decisões que precisam sempre da palavra final do patriarca.
Empresas assim não são empresas, são extensões do ego de seus criadores. E egos não se transferem por herança.
Preparar a empresa para a sucessão significa profissionalizá-la. Criar processos documentados, delegar autoridade real, desenvolver lideranças intermediárias, construir uma marca que transcenda a pessoa do fundador. Como disse certa vez o sábio Salomão: “Onde não há direção sábia, o povo cai; mas na multidão de conselheiros há segurança.”
Conclusão
A sucessão empresarial familiar é uma das provas mais desafiadoras que um empresário enfrenta. Não se trata apenas de transmitir bens, mas de perpetuar valores, preservar relações e garantir que o fruto de uma vida de trabalho não se perca na geração seguinte.
Os cinco erros que descrevi, confundir afeto com competência, postergar o planejamento, ignorar a governança, tratar todos igualmente na gestão e manter a empresa dependente do fundador, são evitáveis. Mas exigem coragem para reconhecê-los e sabedoria para corrigi-los.
E há outro aspecto que muitos desconhecem: a forma como o Fisco avalia os bens herdados pode fazer enorme diferença no patrimônio que efetivamente chegará às mãos dos seus filhos. Recentemente, o Superior Tribunal de Justiça firmou entendimento importante sobre essa questão. Recomendo a leitura do artigo Herança Transmitida pelo Valor Histórico: STJ Freia a Voracidade do Fisco e Protege o Patrimônio Familiar, onde analiso essa decisão e suas implicações práticas.
Se você está nesse momento de transição, não caminhe sozinho. Entre em contato e vamos conversar sobre como proteger o legado que você construiu.
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